Métricas ¡KPIs! ¡Nos encantan!
Pero necesitamos saber cómo usarlos, o terminaremos matando nuestros negocios. Entender las matemáticas detrás de ellos no es suficiente: necesitamos saber cómo combinar las matemáticas con sistemas de gestión y a menudo, con buenas tecnologías digitales.
“El camino al infierno está empedrado de buenas intenciones”
Se podría argumentar que todo lo que hacemos siempre es con las mejores intenciones, al menos en relación a nosotros mismos. Si es bueno o malo depende del análisis del contexto y cuál es la referencia.
Si la dirección establece objetivos cuantitativos y hace que el trabajo de las personas dependa de alcanzarlos, probablemente lo harán, aunque tengan que destruir la empresa para hacerlo”. – W. E. Deming, citado en “Eliminate Slogans, Exhortations and Targets” (2016) – deming.org
Y eso es exactamente lo que casi sucedió en una gran industria brasileña con su objetivo de desempeño en la configuración de equipos.
En esta empresa, alcanzar el objetivo de rendimiento de configuración por parte de los operadores, y el rendimiento en unos pocos indicadores más, resultó en un bono al final de cada trimestre. Al final del año, incluso había un segundo premio, con un premio aún mejor.
Pero después del inicio de este modo de trabajo, con este incentivo, comenzó a suceder algo “extraño”:
- Cada vez más, las configuraciones, que antes eran problemáticas, siempre cumplían con el objetivo de rendimiento del 95%.
Un efecto interesante.
¿Fue esto un milagro?
¿El resultado de un equipo extremadamente competente y dedicado?
¿La idea de liderazgo fue excelente?
¿O fue un caso de seres humanos haciendo lo que mejor hacen: adaptarse al sistema para sobrevivir en él?
Luego, el equipo de gestión comenzó a evaluar si las ganancias extraordinarias eran reales o no, y no hubo sorpresas. Se descubrió que, en varios casos, hubo intentos de eludir la métrica. La operación indicaba con frecuencia que la configuración se había completado dentro del tiempo estándar, y la indicación de problemas se registraba en otra categoría de pérdida.
¿Quién fue el Sherlock Holmes de la historia?
La empresa, que eligió la Eficiencia General del Equipo (OEE) como uno de sus indicadores, se dio cuenta de que a pesar del milagro en las configuraciones, no hubo un aumento en el OEE.
OEE es un indicador generado a partir de la multiplicación de tres índices: Disponibilidad, Rendimiento Operativo y Calidad, con el objetivo de demostrar el porcentaje del tiempo disponible de un equipo que se utiliza para producir valor. En términos simples, su cálculo es el siguiente:
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
donde:
- OEE: Eficiencia General del Equipo
- Disponibilidad: porcentaje de tiempo en que el equipo está disponible para la producción
- Rendimiento: velocidad de producción real en comparación con la velocidad objetivo
- Calidad: porcentaje de productos que cumplen con los estándares de calidad
Como las notas del problema solo estaban cambiando de categoría de índice dentro del análisis de OEE, quedó explícito que había algo incorrecto con la mejora en el rendimiento de la configuración.
Para darse cuenta y resolver rápidamente este problema, fue esencial contar con el apoyo del sistema COGTIVE.
¿Qué puedes hacer para resolver (o evitar) una situación como esta?
El núcleo del problema radica en el hecho de que el liderazgo no pudo ver los árboles y el bosque, y solo vio las ramas: había una falta de pensamiento sistémico sobre el problema.
Esto llevó al problema del rendimiento de la configuración a ser analizado de una manera unidimensional, practicado a través de un solo incentivo, y sin un sistema que respaldara el comportamiento realmente apropiado y/o verificara correctamente el impacto de un indicador en otro.
Pero resolver esto se volvió mucho más fácil cuando tuvieron la información necesaria de la manera más práctica.
Hubo dos cambios:
- Con los informes de COGTIVE en mano, los gerentes comenzaron a realizar reuniones rápidas diarias con el equipo al comienzo del día para discutir y evaluar el rendimiento del OEE y la situación de la configuración. Incorporar este hábito de usar informes del sistema redujo drásticamente los registros incorrectos.
- Se realizó una segunda corrección cambiando el método de bonificación, vinculando otros indicadores al rendimiento de la configuración. Uno de ellos fue el llamado OEE Efectivo sin Configuración, un indicador difícil de calcular, pero que COGTIVE puede generar al instante. Este indicador mide el OEE sin el impacto de las paradas que no dependen exclusivamente del equipo u operador (como las paradas a la espera de programación, las paradas a la espera de etapas anteriores o posteriores), lo que hace que la medición sea más coherente con el objetivo definido. Esto permite, por ejemplo, proyectar cuántas configuraciones se esperarían dentro de un cierto volumen y/o demanda de mezcla de producción, y crear un valor equivalente entre líneas continuas y líneas de producción por lotes.
Como complemento, la reducción del tiempo de configuración también se convirtió en responsabilidad de la dirección, para que pudieran trabajar en mejorarlo junto con la operación, que se comprometió a seguir los tiempos estándar como referencia.
Como habrás notado, el uso del incentivo correcto con información apropiada fue uno de los elementos clave para permitir que el equipo mejorara su intención de aumentar el rendimiento de las configuraciones. Este fue un caso en el que abordamos solo una de las necesidades de un tipo de actividad específica:
- Este efecto puede estar ocurriendo en muchas otras situaciones de gestión de indicadores en tu empresa.
Y esto consume tu tiempo y el dinero de tus equipos.
Entonces, no pierdas la oportunidad de desbloquear todo el potencial de tu industria con la solución de COGTIVE para el máximo rendimiento en el piso de la fábrica. Obtén más información sobre la solución haciendo clic aquí.
